融360 劉曹峰——

“我曾經對內心相信的東西，不夠堅定”

融360到目前為止還沒有犯過特別大的錯誤，但是中、小的錯誤很多，今天總結為一點。我發現，我們犯的錯誤都是來自于對你內心里面相信的東西，是否有足夠的堅定、堅持以及決心，還是說會過于猶豫，會迫于壓力和利益，最后選擇了妥協。

具體舉幾個例子，我認為創業本來就是一場賭注，在做的時候不知道成功與否，自己不知道，其他人也不知道，很多的評論家和分析者在你身邊不停的發出各種聲音，告訴你有這樣那樣的問題。回過頭看，原來的同事們現在做出了成績的，很多都不是一開始分析得最有道理的，而是堅定地走下去的。

我們開始做融360的時，有很多質疑，說業務太低頻了，ROI（投資回報率）很低。我們自己做的時候發現確實很低，ROI只有20%，也就是我投100塊錢，只能收回來20塊。但競爭對手對我說這個行業沒錢賺，要轉行時，我看看我們公司的數據，只能呵呵了。

我們有個業務已經做了一年了，但是始終不行，自己也不知道怎么一回事。后來無意之間在業界聊的時候，看到了廣東一家公司，竟然能比我們做得好很多，挖出來很多我們沒想到的點，把這個事兒做成了。后來我一看，原來人家把身家性命都賭在這一件事情，人家的投入是我的3到5倍，融360雖然看起來700號人很多，但是在這個業務上面投入的人力和決心沒有人家大，他成功了，他做起來了，我們沒有。

第二點，信仰。其實沒有利益的時候，每個人都可以談信仰。但是置身利益之中，有時對信仰就不是那么堅定。我們有一段時間做的事情僅僅在使我們的財務數字好看一點，朋友問，你們這段時間除了財務數據還做了什么？我們啞口無言。

后來我們做了一件事情，讓我們的公司增加的1/3的人，但是財務的上非常糟糕，直到過去兩個月數據才改觀。所以這個時候，需不需要有一些信仰和堅定？當有些利益唾手可得時，這是不是打開天窗的鑰匙？可能不是。

舉一個京東的例子，劉強東做電商送貨速度快這一點，在用戶心里面值多少錢？可能不值幾個錢。但是做了這個決定可能使公司的管理結構發生了質的變化，可能從1萬人公司變成10萬人的，可能由一個賺錢的公司變成虧損的公司，這個時候，我相信劉強東心里面是有信仰的。

還有一個是做與做好。我認為創業時，你比別人牛，把別人干掉，不在于你的人多、聰明、背景多大，我認為是在于在一個點投入了數倍的精力、資源，組成了一條主線把你帶向成功。最近，我要求招一線的技術人員，這些人的年薪要接近100萬。公司各種人跳出來，問為什么要投入這么多，會有很多方面的阻力。這個時候，你能否在你內心深處堅定相信，有足夠多的決心投入下去。

最后，要抗得住壓力、跟隨自己的內心，首先得說服自己，是否信這個東西，只有信了才能有足夠的決心。

春水堂 藺德剛——

“我浪費了三年做線下情趣用品連鎖店”

非常高興來到虎嗅的撫摸節，我覺得這個名字太性感了，就該用這個名字。

春水堂是在2002年12月22號創立，春水堂最早的線上的垂直電商之一，算一代半互聯網的電商。同時期的互聯網產品有淘寶（2003年5月份創立）、易趣、當當、8848等。春水堂當時很不幸，從支付到配送，到信用、推廣渠道，電商環境都還不是太好。但2005年中國有另一個商業模式非常的火熱，叫特許經營，我就去擁抱了一個熱潮就是連鎖。從2005年底開始定好戰略，2006年做籌備招募團隊，2007年的開始正式對外招加盟商，2008年底，春水堂在中國一共有100多個加盟店。

加盟會遇到一個困境，就是管不住，因為中國人很聰明，在契約精神上有一些欠缺，導致一顆真誠的心對待加盟商，也管不住分布在全國各地的加盟商。中國幾乎所有的加盟體系都會遇到類似的問題，中國有兩種典型加盟：一種是盟主是騙子，包裝一個項目，核心商業模式是賺取加盟費，從來沒有想把生意做長久；另外一種就是像我這樣，盟主是非常靠譜的，下面的加盟商體系管不住，加盟商太聰明。所以2008年底我們決定把加盟事情停掉，2009年就專門給加盟商擦屁股。

我們是第一代電商，但是我們用了4年的時間在繞在加盟的事情上，錯失了第一波互聯網融資（08、09年）的熱潮。就是說我們看一個事情，用一年時間看做取舍、用三年時間看做取舍，和用五年時間看做取舍，你的選擇是完全不一樣的。商業里面有一個詞是核心競爭力，這個通常需要用三五年時間打造。

就像現在的股市，不要因為4000點去進入，也不要因為2000點放棄。而是去想，我要做什么事情，給自己三年、五年甚至十年的時間，去打造真正的核心競爭力，而不要迷惑于當下資本冷、資本熱、或者是股市高和低。

YES想要 蔡虎——

“我是最早一批看到O2O風口的，卻執迷概念，沒發現需求還沒起來”

今天特別想跟大家分享一下自己走過的挫折道路。我之前算個成功的職業經理人，在百度負責過百度聯盟、電子商務等。我的第一次創業和在座的大多數人不一樣，40歲那年創業做愛樂活，當然這個并不完全是我的公司，控股方還是百度。坦率的說，2012年一年下來并沒有達到期望，但愛樂活在市場上賺足了眼球，我們是最早一批看到O2O風口的人，也是最早確立了現在流行模式的那批公司。

其實一年下來表面數據來看還是不錯的，已經有6萬多個商家分布4個城市。例如我們網站的DUV，我們半年就從0上升到了接近百萬。而且流量的分布也算合理，大概有19%是自有流量，來自百度的也就10%左右。

但是2012年底我們做深度探討的時候，我們決定進行資本方面的重組。這件事情對我們來說，有錢、有人，財大氣粗的，也是最早做的，為什么要有這樣的決定，我們自己可以看到后悔藥犯了三個錯誤：

第一，重量沒重質。創業的開始我覺得最大的風險就是自己錢多、人多。因為當這種情況出現的時候，自然心里想把事兒做多，沒有在一個事情上做到極致。

第二，跟隨市場聲音。由于這個事情比較早期，所以當產品剛出來的時候，遇到市場上很多不同的聲音，有贊揚聲、挑戰聲等等，在這樣的雜音中間，自己創始人或者是創業團隊，很容易缺少定性，跟著市場走。

第三，用戶習慣尚未被培養。癡迷于自己相信的未來，但是沒有很深入的看，在那個時間點用戶的需求是不是已經準備好了，沒有及時的去做調整。

所以對于這三個方面，我覺得至少從現在來看，自己還是犯了很多的錯誤，最主要的就是這三個。

那么第二次就是去年開始，我嘗試更多移動電商、社會化電商領域多做事情。兩次創業過程，有三件事情是值得跟大家分享的：

最基本創業的初始點還是滿足用戶的需求，但是這樣一個簡簡單單的一句話包含了三個詞，就是什么是用戶的需求，以及誰是你的用戶，以及怎么滿足。除此之外，也是結合愛樂活的經驗，有三點：

第一點，團隊極其重要，在這兒講，大家不是很吸氣，但是如果一開始當你有這么多錢的時候，自然會組建豪華的團隊，所以當時愛樂活的團隊真的是非常豪華，現在看來真的有足夠多的經驗和成功背景的人，也許不適合從0到1的創業。

第二點，時機。2011年移動互聯網還沒有真正起來，2012年移動互聯網真正起來的時候，最早一波是娛樂化的商潮，還沒有到所謂O2O商業化。所以2012年我們做O2O還是太早。

第三點，產品是最重要的。如果沒有在一個點上打中用戶的需求，把自己的產品滿足用戶，其實0到1的過程永遠都沒有結束，不需要推廣，做任何事情是沒有用的。

不跟團 大龍寬——

“創始人太過自信，往往就會自己坑了自己”

說坑是最恐怖的事情，哪個企業愿意一絲不掛讓你隨便看？任何一個企業都不愿意，所以我的投資人說最好不要，但是我還是堅持。我是第三次創業，第一次創業是1997年，做得全是政府項目，第二次創業做出境游批發商，我已經做到全國最大的澳洲供應商。2010年，我覺得行業會有問題，我們未來一定會發生一次變化，是什么？互聯網。不懂，跳進去！火有多熱自己燒，水有多熱自己試，我們就辦了一個B2C的網站。

到這兒的特別想跟大家溝通是，問自己為什么要創業？2010年跳入互聯網，做B2C的時候，我真的沒有想好這個問題，我需要把穿好的衣服一件一件脫出來。嚴格意義上我傳統轉型互聯網，我遇到最大的問題是，在傳統企業擁有資源的狀態下，認為互聯網是工具，我有產品，你們OTA都是從我這兒拿貨，我直接把給你的價托底賣就好了。我就是這樣的想法，但就是沒想明白，用戶是什么，到底怎么做，投入了一大批錢，最后項目就關了。

后來，我們在深度的研究后，發現我們要做C2B的定制化和買手級產品，從市場的需求方出發，去差異化。前面，OTA已經有那么多的搭建，不好逾越了，傳統的這塊做成這個樣子。必須找一個區隔市場，明確未來三五年會大爆發。我重要的問題就是自己造了自己的妄念，為什么用這樣的標題把衣服穿起來，因為所有的創業者一定是妄念的制造者，否則不可能去把認為不太可能的事情造出來。

第三次創業時，我們特別清晰的認知一點，創始人不能說明都干。我就犯過這個錯，我自己當產品經理什么都不懂，覺得這就是用戶體驗，找90后聊吧，發現自己做的東西拿出來不是那么一回事。在創業的過程里面，真真正正的關鍵、真真正正的坑就是自己創始人。創始人成為了企業和團隊的天花板，這項目必死。怎么讓創始人不成為天花板？就是開放的心態。

所以我們只做一件事，只為了旅行的愉悅而努力。旅游行業在整個社會的信任度大家都知道，這個行業能不能好的靠譜的產品？我們有一個做了15年日本的產品經理，拍案而起說：“我終于可以做一個我媽能參加的項目了。我終于可以憑著我自己的想法和良心做一次旅游的產品。”當然，不泛指現在的旅游產品沒有良心，我們只是一種表達情緒的方式。

我們找到了一個共同的目標方向，它跟錢沒關系，就是我們要干的事兒，一個創業團隊里找到這樣的感覺特別重要，我自己想想都起雞皮疙瘩。

對于我警示自的話也拿出來分享，就是：自我覺察，自我感知，覺察自己的情緒，覺察自己的做法，感覺對方的感受，知道自己哪做的不好，請專業的人做專業的事兒。

所以砸開殼迎接世界，這就是我的想法。

鐵血網 蔣磊——

“創業公司不要把產品線鋪太寬，欲速則不達”

論壇里的朋友都叫我蔣校長，還在清華讀書時，2001年創辦鐵血網，一沖動生了個孩子，一養就是15年。創業的過程總是崎嶇，直到2008年我才找到社區電商的新模式，把內容生產和商品銷售打通，鐵血也就走上了高速發展的道路。那幾年賺了不少錢，我買了車也買了房，第一輛車是奔馳，車展剛剛發布就買了，進口，頂配。這車是第一個裝備日間行車燈的，白天很遠都能看到我。那時就我一個人大白天點著大燈，在別人看傻逼的眼光中，加速、變道，亮瞎氪金狗眼。＃這不是得瑟是什么＃

那個時候覺得自己什么都能做，經常想除了軍事以外，還能做點什么，更快地把規模做大。

那個時候，我們正兒八經的考慮過做成人用品，當時還找過春水堂的春叔。按照我們做社區電商的理論，要做成人用戶得先做成人社區，要做成人社區得先作做成人小說，所以這個沒有做成。

我們發現，幽默笑話可以吸引很多人氣，于是捧腹網誕生了。鐵血的團隊還是很有戰斗力的，2012年，我們用了不到兩年的時間，捧腹網的訪問量達到了鐵血的水平，每天幾百萬的UV，而做到同一水平的訪問量，鐵血用了10年，捧腹只用了不到兩年。

初步的成功進一步刺激的我的野心。我就想很簡單，我們多做幾個這樣的網站就OK了。于是很快從追兩只兔子，變成了追很多只兔子，釣魚之家、騎行之家、網頁游戲開發，新的項目不斷的啟動。

結果，我們沒有等到期盼中的全面成功，我們遭遇了鐵血有史以來最大的危機，2013年僅僅一年時間，我們就虧損了2000萬。

為什么？其實一個企業里面最寶貴的資源就是CEO的時間。當你對一個項目給予最夠的關注的時候，背后調動了整個公司的資源，當這個項目有資源的時候，就很容易突破和成功。但是你有這么多項目的時候，你的資源分散到每個項目中，每個項目都吃不飽，像我們手上有一把刀，不用刀刃，可能連一塊豆腐都切不動。

痛定思痛，我們決定把所有的跟軍事無關的業務都剝離、拆分，即使是賺錢的。為了彌補這2000萬的虧損去募集資金，把所有的房子抵押了，拿去銀行貸款。但是還不夠，最后把太太陪嫁的房子也抵押了，可以說賭上了全部的身家，一旦失敗就一無所有。

聚焦的力量是巨大的，僅僅一年時間就從虧損2000萬，重新回到了盈利的狀態。所以說這個世界上后悔藥還是有的，早吃早好！也因為聚焦軍事，我們發現軍事這個市場比我們想象大得多，我們聚焦軍事以后發現手上居然有6000個軍事小說的IP，前幾年熱播的電視劇《雪豹》、《滲透》、《二炮手》，他們的影視改編權，都是從鐵血買的，今年上半年熱播的電影《大黑馬》、《戰狼》票房超過5個億，編劇也是鐵血的。我們開始成立團隊，改變之前簡單出售IP的道路，我們自己去深耕經營IP，這個打開了通往異次元世界的大門。

聚焦軍事以后，我們在今年拿到了首個軍方的訂單，軍方15式防護褲的標準，都是我們參與制訂的。這意味著每年可能都會有幾千萬的訂單，我們現在把眼光投向海外，志在打造世界一流的戰術服裝品牌。

我們在移動端有一些落后，聚焦軍事以后，我們開始運營自己的微信公眾號，我們用了不到三個月的時間，就把每天加粉每天100，變成了每天幾千。怎么做到？我們把加粉這個事情做成一個戰略任務，找一個項目經理，給他跨部門調動資源的權利，把加粉這個部門級的任務提升到公司級的任務。像這樣的戰略任務，我們控制在不超過10個，每個月會從幾十個潛在的機會中挑選出最有價值的10個戰略任務，聚焦再聚焦。

很多時候我們希望求快，資本總是貪婪的，總是希望你快一點，再快一點，但是我們希望想做一個強大的品牌，其實反而慢一點好。我們過早的把產品線鋪得太寬，讓大家對品牌意識變得模糊，可能是欲速則不達。我想創業者能夠保持著自己的初心，能夠真正的把自己想要的東西做出來，就挺好的。